Presentación de un presupuesto
El personal encargada de la elaboración y administración del presupuesto de la empresa, necesita conseguir que el mismo sea aprobado por el consejo de administración, el cual se considera uno de los rituales anuales más comunes para todos los CEOs y CFOs. Mientras que, para las empresas emergentes, la asamblea, la presentación, las consiguientes preguntas y respuestas y la aprobación final pone a prueba todo el espectro de las habilidades de un ejecutivo especialista en este campo.
Por ello, se requiere comunicación, persuasión, empatía, toma de riesgos, mitigación de riesgos, visión de futuro, entre otros aspectos importantes que se deben trabajar en la presentación del presupuesto. Sin embargo, hay muy poca educación sobre los mejores métodos para enfocar esta práctica a fin de lograr el resultado más exitoso para la empresa.
Seguidamente se presentan algunas ideas que pudieran ayudar para la presentación adecuada del presupuesto.
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Compartir los materiales previamente
Se requiere tener el proyecto completo en manos de la junta con una semana de tiempo de preparación antes de la reunión de revisión. Esto le da al consejo un amplio tiempo para revisar y preparar preguntas reflexivas, y le da tiempo para mantener discusiones anticipadas con respecto a cualquier tema nuevo o potencialmente controvertido. Nunca deben haber sorpresas en un presupuesto, y el presupuesto propuesto no debe ser revelado en la reunión de la junta cuando se busca la aprobación.
Planificar una agenda o una estructura programada con antelación
En la planificación del presupuesto existe una cantidad de trabajo subyacente dedicado a la previsión tanto de ingresos como de gastos. Por ello, es importante compartir el modelo de trabajo con la junta, porque este documento puede parecer que fuera inmanejable, especialmente para cualquiera que no trabaje con el mismo día a día.
Por lo tanto, es trascendente recortarlo como sea apropiado, consolidando las partidas. Porque a menos que sea necesario, se debe mostrar el detalle extenso en el que se debe considerar un recorrido con guión.
No obstante, es preferible empezar en el punto que más lógicamente se ajuste a la empresa y a las áreas de mayor preocupación de la junta. Aclarando si en el modelo de ventas es donde se asientan sus supuestos principales. También es necesario tener claro si se está administrando estrictamente la rentabilidad y por lo tanto, las ganancias y pérdidas, o el flujo de caja, el cual se relaciona con el balance mensual.
Desglosar los supuestos primordiales
Se necesita saber los elementos principales que impulsan el pronóstico en proyecto de presupuesto para el próximo año. Construyendo una hoja que se pueda usar a un alto nivel, que informe a la junta de estos supuestos clave. Algunos ejemplos hipotéticos se mencionan a continuación:
Se está planeando un lanzamiento de alta visibilidad que impacte en la adquisición de clientes y en los ingresos por nuevo usuario a partir de un mes determinado.
Se está anticipando una nueva inyección de capital que proporcione recursos para acelerar el modelo de contratación para la segunda mitad del año.
Se está planeando un aumento de precios a mediados de año, que influye en los ingresos por usuario, las tasas de rotación de los clientes actuales, las tasas de conversión de los nuevos clientes y el ciclo de ventas promedio.
Se ha experimentado la estacionalidad en el modelo y eso está representado por un tercer trimestre más lento.
Tener la seguridad de las entradas y variables que más interesan
En este aparte se trata de probar el error del modelo de presupuesto. Preguntándose acerca del volumen de ventas en aumento en un mes determinado. También interrogarse acerca de lo que está haciendo el equipo específicamente que impulsará estos picos.
Igualmente, indagar si los gerentes están claros en estos aspectos sorpresa y si los aumentos modelados están vinculados con los objetivos planteados. No dando por sentada una sola variable, ya que un deslizamiento podría desencadenarse cuando se magnifique a través de la escala, el modelo de presupuesto en discusión.
Identificar y comunicar los principales riesgos
Exponer los riesgos abierta y claramente porque es el momento de sopesar todas las posibles variables, puesto que, la junta se basa en la gestión y en la intimidad con la mecánica de los negocios para afinar las variables que podrían girar en la dirección equivocada, y para ello, buscan tener un plan que mitigue los riesgos.
Por ejemplo, si en el presupuesto, el modelo de ventas está muy ligado a la contratación de personal, encontrar talento de calidad y adquirirlo según el modelo puede llevar más tiempo de lo esperado, o el tiempo de trampolín para los nuevos empleados lleva más tiempo.
También pudiera ser que, el mercado no reaccione a las nuevas características de la manera que se anticipó. Por ello, es necesario demostrar que se ha identificado estos riesgos con el equipo ejecutivo y que el plan operativo está alineado con el enfoque de mitigación.
Resumir las tasas y ratios clave para que sean fácilmente interpretadas y comprendidas
Esto requiere que se acuerde de antemano, sobre las tasas y ratios que son más importantes. Ponderando si el objetivo principal es el crecimiento acelerado de los ingresos, o la gestión de los márgenes de beneficios. Igualmente, si está administrando los ingresos por personal, mirar los costos de adquisición y el tiempo de recuperación. Debido a que, si se tiene estas relaciones claves delineadas, esta claridad ayuda a apoyar la narrativa en la junta.
Anticipar las preguntas por adelantado
Por lo general, al reunirse con los miembros de la junta con diferentes perspectivas y áreas de especialización, tienden a hacer preguntas diferentes. Por ejemplo, una pregunta clásica es el nivel de confianza con los elementos específicos del modelo de presupuesto, como son el pronóstico de ventas. Por lo tanto, se necesita determinar las respuestas por adelantado, para poder contestar las mismas, con confianza.
Comprender y tener claro los mejores y los peores escenarios
Una prueba de presión al modelo de presupuesto, están en las áreas de mayor riesgo. Si el presupuesto es demasiado optimista y los resultados no salen según lo planeado, hace falta determinar el curso de acción necesario para corregirlo.
Otro aspecto que se necesita tener claro es si los planes de gastos están condicionados a la capacidad de rendimiento en el objetivo. Además, es necesario saber si se requiere retrasar condicionalmente las contrataciones clave y los presupuestos variables, por ejemplo, relacionados con los programas de marketing.
Solicitar la aprobación del presupuesto
Típicamente un resultado esperado, es solicitar la aprobación del presupuesto, pero se debe entender a lo que específicamente se refiere dicha aprobación. Si la misma es simplemente el presupuesto general, si es es necesario aprobar individualmente los grandes gastos que superen un cierto umbral, si los bonos de equipo y compensación ejecutiva están incluidos o no en la aprobación, entre otras aprobaciones.